主导还是看客：运营商的移动互联网战略迷局
文 / 刘自强
一、从2014年中国互联网大会说起
8月28日，2014年中国互联网大会落幕了，短暂的三天时间内，国内的稍有影响力的互联网玩家纷纷亮相，基本上可一窥中国互联网的全貌。一直相信一句话“互联网的未来在中国”，因为中国有最大的互联网以及手机上网用户，按照“用户决定一切”的逻辑，中国显然拥有最大的移动互联网市场，也必然是最具创新力的市场。因为只要你做出一款用户量达百万级以上的应用（不管是APP还是其它），风投就像闻到蜂蜜的蜜蜂一样蜂拥而至，而在中国达到百万级的用户的应用显然要比欧洲容易太多。
狭窄的通道、紧凑的展台依然无法阻挡参会者的热情，不用为微信实时在线1.99亿用户震撼，也不用为形形色色的产品及应用惊讶，移动互联网已经深入到我们生活，无处不在。从购买商品到购买服务（O2O），从找工作（拉勾、猎聘、领英）到找对象（世纪佳缘），从手机应用到各种智能穿戴设备（比如“budiu”牌儿童鞋，又如nut智能寻物防丢贴片），纷纷绕绕，眼花缭乱，以至于微信支付正式公布了“微信智慧生活”的全行业解决方案，雄心勃勃的表示要以微信公众号+微信支付基础，帮助传统行业将原有商业模式“移植”到微信平台。
不得不说，事实正朝他们所说的方向发展。会展现场活动中，笔者通过微信“摇一摇”参加现场小抽奖活动并抽中一个充电宝，通过微信扫码（某同城购物网站）-关注-拍照-分享朋友圈获得新西兰进口的一小罐奶粉（300克），还通过微信扫码并关注了荣昌洗衣店（在洗衣店行业第一个吃螃蟹）后，在门口的特斯拉小车里面体验了一把，还通过支付宝的“当面付”现场购买了几罐饮料。
这是一个最好的时代，移动与互联网的深入结合充满想象，黄金遍地；这是一个最坏的时代，每一个领先者的背后都有几十把小李飞刀在虎视眈眈，所有的成功都是短暂的，一着不慎就成昨日黄花。就如第二天的一次对话中，已成立20年并在美国上市的智联招聘CEO（71年）在创业三年的猎聘网81年的CEO面前，更像是一个小弟，因为在中高端的客户领域，成立三年的猎聘是真正的老大。
这同时也是一个运营商颇感失落的时代。先不说会场展台的相对冷清，也不用比较用“和包”购买饮料的人数与用支付宝“当面付”购买饮料的人数，就说各会场论坛中的发言，基本上都集体忽视了移动互联网通道的提供者，即便提及也可能是与会者会心一笑中悄然而逝。在这场移动互联网的盛宴里，运营商似乎越来越成为一个看客。
不能说运营商没有努力，个人认为中国电信的“流量宝”、中国移动的家庭产品“魔百和”都是很好的创新，只是与其它公司移动互联网应用相比，展台上的“易信”“飞信”“MM”“和包”显得与移动互联网渐行渐远。
作为运营商中的一员，普遍存在的OTT焦虑就像压在每个人心头的一块巨石。从前几年“梦网模式”的合作业务到“有墙花园”的自有业务，运营商均处于价值链主导地位。然而移动互联网下的OTT彻底终结了这一模式，面向用户任何玩家都是平等，运营商可以从管道的角度参与，终端商可以从终端入口嵌入，互联网公司从搜索入手，从社交入手，甚至地图、导航、打车均可能成为移动互联网的入口。并从一款款产品开始形成一个个紧密联系的价值生态圈相互竞争。
不知从哪一年开始，运营商自觉放弃了“主导”这个词，并且之后一退再退，只是真的要成为“看客”吗？运营商在移动互联网的浪潮中能做些什么？又应该做些什么？我们是否走在正确的道路上？
二、运营商的移动互联网战略
曾有报告说运营商只凭管道也能生存。不妨想象一下，如果只凭管道会发生什么？第一各运营商营收未来肯定持续下滑（至少利润），第二为保利润（总不能低至负利润吧），削减成本，用不了这么多人了，不管从网络建设到业务运营都用不着这么多人了，想象一下自来水公司情况就可以了。一开始所有外聘工全部辞退，所有多余的内部合同工全部推向一线。还不够？裁员吧，诺基亚的今天就是上述情况运营商的明天。
显然，作为运营商中的一员，没有人会答应只成为“看客”，做不成“主导”，也得成为一个重量级的“玩家”。
为此，各运营商前几年纷纷制定了各自的互联网战略。以中国移动为例（相对了解且具有代表性），从网上搜到这样一则新闻：2012年8月份中国移动董事长奚国华在“2012（第六届）移动互联网国际研讨会”上宣布了全新的移动互联网战略，中国移动将从“云、管、端、台”四大领域发力移动互联网，总体战略概括为“构建智能管道、搭建开放平台、打造特色业务、展现友好界面”。新闻上继续介绍，构建智能管道就是四网协同战略、流量经营；搭建开放平台则是以移动应用商城、无线城市、云计算、位置服务等平台为核心，创造合作共赢的商业模式；打造特色服务侧重于以云技术为基础的各项服务，形成类似飞信、手机报、手机阅读等业务先导；展现友好界面却是以终端和客户端为依托，尤其是智能终端，中国移动计划实现与WCDMA\CDMA2000的产品同质量、同价格、同时推出。
虽然说法各异，基本上“智能管道、开放平台、特色业务”可以涵盖目前运营商参与移动互联网竞争的主要战略。
应该说战略目标非常清晰，是运营商面向移动互联网竞争目标的高度概括与提炼，也基本代表各运营商的普遍诉求，一方面追求管道的价值最大化，另一方面也会参与移动互联网竞争，开拓蓝海。
但是“知行合一”通常不是那么容易做到的。两年后的今天再来回顾，运营商是否从公司战略的层面去全面推进上述移动互联网战略？是否找到合适的正确的路径去实现上述三个方面的战略目标？
一次公开的战略发布并不代表已经上升为公司战略并得到有效贯彻执行，如果仅成为一两个部门的探索与尝试，就很难达成既定的战略目标。同样，如果战略路径演进不清晰不坚定，各部门各单位依从自身角度的理解去达成目标，最后的结果与没有战略目标相差无几。
三、“机制问题”分散运营商对业务战略的关注
按照“历史就是反向的未来学”这一观点，要洞悉未来，我们得看看运营商曾经经历过的过去。为了更好的理解并更符合事实（也不会涉及商业机密），笔者尽量以企业领导“长时期的公开表达某一观点”作为战略核心体现，而不是某一会议上针对某一具体领域的发布。
以中国移动为例，以三任最高领导人为时间分割，过去的十多年来，中国移动提出了三个战略目标，分别是2004年（含当年）以前的“业务与服务双领先”，2004-2011年的“大象快跑”，2012年以后的“三篇文章（战略转型、改革创新、廉洁健康）”。很显然，前两者更关注业务，后者更侧重管理。2004年以前关注的是移动通信行业的领先地位，2004-2011关注的是庞大有机体的增长，为了实现这一目标，还明确了三项战略举措，分别是“新用户，新话务，新业务”，以至于在2010年后增长乏力的时，把三项战略举措进一步扩充为“新用户，新话务，新业务，新模式，新领域”，力求从新模式、新领域方面创新，继续实现“大象快跑”的增长目标，由此可见战略的影响真真切切，无比巨大。而这一切在12年后已经不再提及了，业务举措变成了“存量经营、流量经营、集客经营”，这些业务举措与“三篇文章”的管理要求本质上是相互独立的。这就能解释为什么前几年审计部门说中国移动存在管理问题，因为战略的“心”不在管理上；也能解释近两年来业务为什么困难，因为战略的“心”不在业务上。
什么不把战略的“心”放在业务上昵？是对通信业行业增长瓶颈的间接承认，还是最高领导人绩效考核目标有调整？这个问题最直接、准确的答案应该由企业负责人来给出。但从个人角度判断，这些都不是理由，第一，任何企业都不会放松对增长的要求，在增长的要求下，主业不增长，总会找到辅业的增长途径。第二，国资委对中国移动的考核永远也不会减少经营业绩要求。那么真正的原因是什么？
真正的原因应该是来自企业管理层的这样一个判断“管理机制问题是制约公司未来发展的第一因素”。我们都知道，不同的产业或实体具有不同节奏的心跳速度，也就是不同产业或实体固有的自身发展变化周期，心跳速度体现在技术创新、市场占有、系统建设、品牌效应等方面。比如心跳速度最快的当属用户，前一秒一次关键时刻的体验不好，下一秒就马上摒弃不用。其次是互联网应用，均按天为周期不断地优化调整，不断地弥补各项问题并发掘用户的潜在偏好。再次是应用平台，支撑互联网应用的平台，比如APPStore、操作系统等，基本按月或半年进行更新调整，版本升级。再之后是通信设备商，运营商也在此范畴，基本上是按年进行调整。比如去年3G终端高速发展，今年4G商用后，3G终端的大量库存给不少厂商产生巨大压力，因为超出产业心跳速度是很不容易的。然而芯片元器件厂商变化周期就更长，一个决策失误有可能致命。通信行业之外的飞机制造、铁路建设都是如此。
心跳速度有个规律，简称第一定律，那就是“心跳速度越快，发展变化越快，而优势控制越短”。第一定律让那些现有的互联网巨头忐忑不安，因为现在的成功很可能在某次不经意间变成失败，为了避免这一定律起作用，纷纷布局、并购，力求延长优势控制时间。
心跳速度还有个规律，简称第二定律（笔者自己的理解），那就是“不同产业之间竞争的时候，心跳速度慢的产业一定会被淘汰”。在移动互联网出现之前，互联网与通信也之间有一区隔线，各安其位。在移动互联网出现之后，尤其4G使得两者完全融合之后，通信业与互联网业之间界限完全模糊。按照移动互联网的行业特征“总体看起来一片蓝海，但每个个体都是你死我活的红海”，如果还按照通信业的心跳速度与参与移动互联网竞争，最终结果可想而知。
因此不是运营商不想快速参与移动互联网的盛宴当中，实质上前期作出了各种各样的尝试，但在实践中碰到这样一个难题“产品体验与反应速度跟不上潮流要求”，机制问题是这一现象的最重要因素。这也正是三篇文章中的“战略转型、改革创新”内涵之所在。也解释了为何近几年运营商成立各“专业公司”（包含近期新媒体公司），也解释中国电信“易信”在混合所有制上的探索。
是否成立专业公司就能很好的解决“机制”问题呢？是否将“国有”更改为“混合所有”就能药到病除呢？
不尽然。机制问题不仅在国有运营商中存在，在一切大企业中均会存在，只是大型国企表现得更为突出。当产品经理、运营经理等各项一线经理未能赋予合适的权利（或激励）并直接对最终用户与结果承担责任的时候，该问题始终存在。在不解决机制问题的前提下，任何战略在移动互联网的竞争环境下均难得到及时、准确、完整的执行，都是空谈。
问题是，我们要花多长时间完成之一转型？移动互联网的快速发展给我们留够了时间窗口吗？
四、战略演进路径不清晰影响目标的达成
要清晰的理解并明确路径不是一件容易的事情，如果我们真能看到三五年后的世界和自己，那完全可以创业，再造类似“BAT”的巨头，因为李彦宏自己说过，最多只能看清也力争能够看清未来一到两年的情况。
当然，这并不妨碍从事后诸葛的角度去研讨。让我们逐一看看几个战略目标的理解与演进路径。
（一）智能管道
先说智能管道。智能管道应该包含两个方面内容，第一是管道能力，第二是智能化能力。应该说第一点理解还是非常清晰的。不管是“四网协同”还是“LTE的大规模建设”，还是与业务及用户体验密切相关的“CDN”建设，作为运营商的本能，管道能力得到不断加强和完善是不争的事实。中国移动业务支撑系统部一位大数据的专家曾有文章称“智能管道是个伪命题”，其中的重要论点就是管道不是稀缺的，对此表示怀疑。笔者认为即便传输管道不是稀缺的，但至少无线是稀缺的，频谱是稀缺的，要不然为何国外拍出频谱通常是天价？至少在现有技术条件下不可能随便用。
大家关于PCC（计费策略控制）的批评其实是与第二点理解相关。来自与流量经营的“价值增值”要求。按照字面理解及当初的设想，就是通过对公路上不同车型制定不同的收费标准来实现道路收费最大化。其实这一想法并没有错，错就错在手段上，PCC是以“管理”和“限制”为手段来实现价值增值。因此，几年前就开始了试点并推广的PCC，在现实中很少敢用。前期管道能力不具备的时候（EDGE和TD速度本身就慢）不敢用，将来LTE下的高速无线宽带时代也不一定敢用，除非只有一家有LTE。英国有家运营商EE有这样的想法，因为最早拍到4G拍照，最早运营LTE，就制定了一个“LTE用户流量资费更贵”市场策略，结果被OVUM某篇报告批评为错失良机的反面教材。
业支的专家给出的大数据方案其实是从“服务”的角度去实现“价值增值”，笔者非常认同这一结论。大数据更适合成为“价值增值”的手段，只是如何形成大数据能力，并开放合作实现价值，还有待进一步打破常规。
除大数据外，还有一项重要的能力就是流量灵活计费能力，也与“价值增值”密切相关。灵活计费能力才是真正实现“不同车型不同收费”的关键，而且符合客户的需求，定向流量、后付费流量、流量包转发等均是客户主动的需求。这不仅与支撑系统相关，更与网络能力相关。看看现阶段我们做了多少“后向流量包”、“定向流量包”就知道灵活计费能力的不足。从这一点看，中国电信的“流量宝”绝对值得其它运营商学习借鉴。
（二）开放平台
中国移动最早的开放平台是指为“MM”开发者服务的开放平台，从这次互联网大会的展示上看，现在依然如此。中国电信也在去年底发布开放平台战略，也构建这一实体平台进行支撑。从某种程度上说，中国移动最早的MAS短信其实就是开放能力代表性应用，企业客户借助MAS机把短信能力内置到企业内部系统的任何一个环节。
对于开放平台战略执行如何，在此就不做评价，让我们看看AT&T是怎么做的吧。
在2014年1月初举行的AT&T开发者峰会上，AT&T计划用五年时间转型成为一个以提供API服务为主的公司。事实上以Twilio、Amazon为代表的北美软件及云计算平台基础设施服务提供商，通过开放API服务的商业模式，给以AT&T为代表的传统运营商以极大的冲击。这里介绍一下Twilio，去年与研究院某专家谈到能力开放题目的时候，该专家就列出两个代表性公司，一个是美国的Twilio，一句话来表示就是“最接近运营商的虚拟运营商”，有自己核心网，与众多运营商有批发协议，通过自身核心网把众多通信能力集成形成API并发布，通过API调用量（或业务量）来收费，假如有企业需要语音、短信、流量、外呼等解决方案，根本不用找运营商了，找他们就可以。就如斯特拉与中国联通进行合作，实际上是斯特拉的网络合作商与联通合作，该网络合作商并非运营商，就是类似Twilio的虚拟运营商。
国内也有。在此次互联网大会某个不知名的小角落里，有它的展台，叫“云通讯”，大家可以搜索或者了解一下。
AT&T为开放API战略制定了一个五年计划：第一步是IT系统平台化；第二部是用18个月的时间把平台迁移到云计算基础设施；第三步是把所有业务迁移到以API为基础的经营模式。基于API的经营模式有三大要素：一是开发差异化、具备商业价值可计费的API；二是完备的自助服务和分级的付费支撑服务；三是可共用鉴权、用户许可管理及支付等平台。AT&T对外举办了数十场Hackathon开发者大赛来推广期API，其大赛的直接领导是公司副总裁，由此可见其推进API开放战略的决心与力度。
对比一下国内运营商的开放平台战略，谁的战略更像是战略？什么时候国内运营商先把众多自有业务按照API方式重构，才能真正对外服务吧。
（三）特色业务
总的来说运营商前几年的收入增长来源于话音与短信，从中国移动财报看，2013年上半年语音业务收入首次下降，短信收入下降还要提前两年，2013年短信总量也开始下降。最近几年运营商的收入增长主要来自流量。流量收入增长总有上限，未来三到五年，流量增长也会放缓或停滞。看看成熟市场（MatureMarket）就知道，国外成熟市场运营商很少与OTT厂商联盟，其主要原因就是无法实现如新兴市场（Emergingmarket）运营商一样，可以通过联盟促进数据流量的增长。可见未来如果没有业务支撑，就会陷入发展的困境。特色业务战略是运营商移动互联网战略最直观的载体。
这次互联网大会一次对话中周鸿祎提出的互联网三个方向：移动互联网、物联网、云计算（大数据）。应该说在物联网和云计算方面，中国移动走在正确的道路上，方向清晰。不管是专网专号建设与储备，还是数据中心的建设以及研发资源的投入，均目标清晰，其中物联网也即将看到收获。只是这两者与集客业务关联密切。
那么个人业务呢？笔者希望举一个地图/导航产品作为例子。大家现在都说百度地图很好用（笔者一直认为中国移动导航很不错，不是宣传而是真实体验）。百度地图用户规模很大，月活跃用户过亿，且成为除搜索外的最重要的一个入口。可是有没有想过，对地图产品而言，百度有什么优势？从某种程度上百度与中国移动一样，都是拿来主义，都是合作伙伴的东西拿来集成到入口中去。那么为何百度做的效果与中国移动不一样呢？多年以前百度地图体验一样不堪忍受。这里不再谈机制因素，也不想说百度业务一开始就是免费的，而中国移动手机导航一开始前向收费，也不想去谈百度有一个统一入口（移动互联网的一个客户端就是一个入口）。只想说中国移动的导航业务从过去到现在均未能成为战略性的核心业务，也未能明确特色业务是什么，我们的特色业务战略更大程度上是对现实业务的承认，而不是重构。
五、小结
综上所述，运营商的移动互联网战略目标是清晰的，只是机制问题影响现阶段对业务战略的关注，同时对战略路径选择的模糊可能导致效果不尽如人意。
在移动互联网的大潮中，运营商虽然不再是价值链的“主导者”，但也不能妄自菲薄。毕竟依托独特的管道资源，还是具备独有的竞争优势。不过又来了，互联网行业有个规律，看起来竞争优势越多的企业往往消失得越早。看来只有抛开一切优势及束缚，不用在意是“主导”还是“参与”，真真正正的做好“玩家”的角色，坚决不做看客，勇敢而坚定的参与进去，才能真正成为受人尊敬的有分量的“玩家”并收获美好的未来。
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